我經常談論在商業世界的創意理念。當出席機構內部設計團隊的研討會時，我有時能察覺到我所說的那種 “低期望的專制影響” —— 一些創意人士正在逐漸失去產生新想法的動機，因為他們已經不指望他們的老板或內部委托人認同他們了。
模式化思維是創新能力的克星，這就是為什么對團隊內部的設計師而言，不斷調整職業技能和演示技巧如此重要。你的演示越精湛你就會越有進取心，同時也就越能激發持續創新的動力。以下五點建議可以幫你提升他人對你的設計的認可度:
1. 假設你從沒見過你的決策者
一個優于外部設計機構的條件是，內部的設計師更容易接觸到決策者。但如果這樣的一種熟悉由于疏忽大意而逐漸演變成了一種懶散和恣意，這種熟悉就會變成一種麻煩。
在準備演示前，你需要跳脫自身思維，以決策者的高度制定目標。研究他們的決策過程，牢牢地掌握住他們的想法、需求、喜惡、興趣和愛好，從全新的視角審視他們。
在展示你的創意時，隨時注意凸顯特別之處。不要用在走廊和餐廳里跟人聊天的方式展示你的想法。要在肯定自己的同時再撥高一度。要讓決策者覺得你是一個行家。展露你的專業素養和熱情; 抓住眾人的眼球，將之引入扣人心弦的交談中，而不是不著邊際的胡言亂語。
2. 有效利用你對部門內部的知悉
“內部部門的實際價值在于他們具備的關于公司產品和服務的專業知識。” 設計管理顧問大衛·布特爾 (David Butler) 如是說。(引自 HOW 雜志)
利用這一專業知識去強化你的演示，闡述你的想法是如何在公司品牌基礎上展開的，是如何來提高產品成功率或者中斷停滯狀態的。充分利用你對公司管理人員、客戶、賣主和其他參與方的了解。集合他們的感悟和故事使決策者相信你創意的價值。
時刻把握公司發展的脈搏和動向，避免在決策者深陷繁重的預算，產品上市或者規劃會議期間進行展示。當行程相對寬松時，詢問他們的助理并安排時 間才是最佳時期。
3. 行動，以團隊之名
你所在的企業內部部門是企業團隊的一部分，所以在展示演示文稿中涉及團隊工作的部分時，要少用 “讓我們做這個” 這樣的說詞，而更多的是要說 “讓我們一起做”。
這是 Hallmark Cards 的創意總監特里什·貝朗 (Trish Berrong) 常用的方法。“從某一誘因切入開始一個演示，讓團隊自發地提供創意動力并且完成運作，這樣的話對于我們來說結果總是要成功的多”，她說，“在我最佳狀態時，我記得我不是在建一堵墻我只是在搬一塊磚。”
4. 做一點內幕交易
不，我絕不是在主張非法買賣股票。我是在指個人意見的交換這件事。 這樣的事情每天在發生，它們存在于所有的組織里，當然也包括你所在的那一個 ―― 與其認為這些交換如同辦公室政治一般不屑一顧，倒不如開始加入到交換行動中。聰明的交易會依照你的意圖工作。
當導演羅伯特·羅德里克斯 (Robert Rodriquez) 的電影熱映之后，電影公司高管問他續集想要增加多少預算時，羅德里克斯的回答讓他們感到震驚，他說他想要更少的錢而非更多。接受紐約時報的采訪他說: “要更少的錢意味著他們會給我更多的自由，而自由永遠都比金錢更有價值。”
判斷對你和你的想法而言什么是真正重要的，并且樂意承認和交換其他組成部分，這樣的進步是有一個轉折點的。把可以在臨近地點來拍攝交換成一個具有異國風情的拍攝地，這會你的概念博得一個認同。此時，放棄一個小的設計決策迎來的將是雙方都能掌控全局，轉勝敗之境為雙贏的解決方案。
“在雙贏的狀況下，所有當事人都會認為決策是正確的，是忠于既定計劃的。” 史蒂芬·柯維 (Steven Covey) 在他的著作《高效能人士的七個習慣》(The Seven Habits of Highly Effective People) 里說，“人生是合作雙贏，沒有競爭的舞臺。”
5. 知道何時說不
我曾分別在獨立的設計公司和公司內部的設計機構里工作過。依據我的經驗，內部機構的創新通常更難說不，尤其實在創意展示階段。當然這將導致災難性的后果。
當你不知道的時候，要說不。如果要求提供你不知道的成本數據或者實施你還未想通的細節，說不，而不是妄自猜測。不過，要像決策者承諾在合理的時間內提供明確的答復。
當你就是無法做到時，說不。當最后期限不切實際時，說不。當你無法滿足稀奇古怪的要求時，說不。冷靜的解釋原因并建議可行的方案。
“偶爾說 ‘不’ 或者 ‘不知道’ 是沒關系的”，數碼廚房 (Digital Kitchen) 的創意總監杰夫·朗 (Jeff Long) 說，“創意人惹上的最大的麻煩就是承諾他們無法實現的或者嘗試回答他們并不知曉的。”
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